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| 兰花集团 2019-4-17 16:54:28 您是第 1310 位读者 |
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在全面深化改革的大潮中，大酒店作为集团公司契约化管理的先行试点单位，将紧抓改革窗口期、机遇期，充分借助大讨论的有利契机，坚决向积存多年的顽瘴痼疾开刀，放胆触及、化解深层次利益关系和矛盾，在根上改、制上破、治上立，真正用契约之道，有效激活企业内生动力和发展活力，抢占市场份额，提高经营水平，增强经济效益，实现可持续发展。
一是坚持刀刃向内自我革命，勇做深化改革弄潮儿。今年推进契约化管理以来，酒店首先结合自身实际，制定了《契约化管理方案配套实施细则》，明确各部门的权利和义务，从人事调配、服务项目、运营策略、激励考核及薪酬分配等方面进行全方位改革创新。董事长与各部门负责人签订契约化经营目标责任，按照“责任共担，利益共享”原则，将任务和指标层层分解，做到月度考核与基本薪酬（岗位绩效工资和奖金）挂钩，年度考核与风险抵押金挂钩，并根据所签订的目标实施动态化考核，对推进工作不力的及时进行常态化轮岗或顶岗。同时，结合生产经营实际调整人力资源结构，充分利用人事调配自主权，全力瘦身减员，提高工作效率，为企业减负降压。
二是强化市场观念，全员多点营销。紧紧抓住客房部和餐饮部两大龙头，有效结合现有资源优势，不断加大商务会议、婚礼婚宴、团队培训的市场开发力度。充分利用网络新媒体，有效扩大网络营销宣传力度，开展全员营销，拓展兰花品牌效应。同时，密切关注市场动态，围绕市场需求，及时调整并推出新产品，延伸服务链条，提高营业收入。引导旅行社、租赁公司提高市场敏感度，紧抓政策机遇，千方百计、多措并举拓展业务。同时，对成本开支较大、盈利能力较弱的项目实行外包，将人员向盈利能力强的服务项目上调配，充分盘活内部资源，提高利用效率。
三是打破人事僵局，激发内部活力。积极完善人才培养机制，明确“政治辨别力、工作执行力、工作推动力”的选人用人标准，实施“绩效+组织”双重考核，形成能者上、庸者下、劣者汰的选人用人制度，对讲老资格、不思进取的坚决调整，切实把能干事、想干事、干成事、不出事、敢担当的人才用到主要岗位上。坚决破除唯身份、唯学历条框限制，注重发现培养新生力量，打通职工成长通道，让每一名员工都干有方向、有目标、有劲头、有尊严。积极利用各种培训手段，不断丰富培训内容和培训形式，加大后备干部的培养。继续探索、建立行之有效的激励机制，完善薪酬分配体制，优化人力资源配置，促进人才队伍良性循环，持续提升酒店品质。
涉浅滩者得鱼虾，入深水者探蛟龙。大酒店将乘着新时代深化改革的东风，不等不靠，多措并举，以只争朝夕的韧劲，积极引入新机制，突破性解决体制和管理问题，不断打造兰花大酒店的新优势新动力新形象。（兰花大酒店党支部书记、董事长 杨文忠） |
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公安备案 14050002000771